4.6 Implementación del Proyecto

Fase de implementación:

(Recepción e Inspección) se refiere a la verificación de la conformidad del trabajo de acuerdo al pedido definido en el archivo de diseño validado. R&I es un proceso riguroso y metódico que se lleva a cabo al recibir el pedido. Se realiza de acuerdo con el archivo de inspección establecido por el cliente, un compilado de documentos que estipula la forma en que debe inspeccionarse el trabajo. A veces, el período R&I es considerado temporario, cuando transcurre durante el lapso de tiempo denominado Período de garantía.

Una vez que el período de garantía expira, finaliza esta etapa con la elaboración de un recibo (copia del recibo final) firmado por el contratista y el cliente. Dicho recibo contiene los comentarios del cliente y, si es pertinente, el rechazo por parte del cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se haya cumplido con las especificaciones.

Prueba: La prueba consiste en la verificación de conformidad de los servicios del trabajo con respecto a las especificaciones técnicas del cliente.

Sitios pilotos: La creación de sitios pilotos permite probar el trabajo en sus dimensiones técnicas y en términos de su organización y respuesta del usuario. La experiencia de los sitios pilotos permite la preparación para la puesta en funcionamiento, un mejor entendimiento de los requisitos y una temprana identificación de las dificultades.

Puesta en funcionamiento: Esto hace referencia a la puesta en funcionamiento masiva en el lugar donde se encuentra el usuario final. Una puesta en funcionamiento exitosa en los sitios pilotos no significa que automáticamente la puesta en funcionamiento general sea exitosa. De hecho, durante la experimentación, los usuarios tienen una motivación que los usuarios finales no poseen. Además, cada funcionamiento defectuoso del trabajo se registra durante la experimentación. La puesta en funcionamiento generalmente implica cambios en la forma en que trabajan los usuarios, lo que se convierte en un obstáculo para la aceptación del producto por parte de los usuarios. De hecho, los usuarios finales generalmente buscan una motivación física en sus vidas profesionales (un incremento en sus ingresos y en su posición jerárquica) y una seguridad en su trabajo. Un cambio en sus hábitos de trabajo es un obstáculo para estos objetivos.

Así, "gestión del cambio" se utiliza para referirse a todos los elementos que permiten asegurarse que los usuarios finales utilizarán verdaderamente el producto, y por lo tanto, cambiarán sus hábitos. Este término, abarca, entre otras cosas, la capacitación de los usuarios en la utilización del producto, como también la asistencia técnica al usuario (línea de ayuda).

Por otro lado, si el proyecto está diseñado para un gran número de usuarios finales, no siempre es factible pasar directamente de la experimentación a la puesta en funcionamiento general. Dependiendo del trabajo, podría ser necesario realizar pruebas incrementales de los resultados, es decir, simular un número de usuarios que se incremente gradualmente para poder estimar si el producto es potencialmente capaz de tolerar el resultado final (uso simultáneo por el número de usuarios provistos en las especificaciones).

Capitalización: La fase de capitalización consiste en hacer un inventario del producto basado en su aprovechamiento, es decir, almacenar el conocimiento técnico derivado del proyecto de manera que se pueda mejorar la eficiencia en la administración para proyectos futuros. Así, es indispensable, al final de un proyecto, organizar los "recuerdos" de esta información y permitir que se puedan recuperar. Este proceso de organización se denomina "gestión del conocimiento", generalmente abreviado "KM" por sus siglas en inglés.

Una rendición de informes es muy útil para todos los involucrados, ya que permite repasar todas las variaciones del proyecto y las medidas tomadas para su corrección

Mantenimiento se refiere a todas las operaciones de modificación llevadas a cabo en el software operativo, dejando sus funcionalidades básicas intactas. Así, el mantenimiento permite mantener un sistema en operación mientras corrige anomalías en el trabajo y tomar en cuenta los pedidos de mejoras del usuario.

Generalmente, se hace una distinción entre mantenimiento correctivo, que consiste en corregir errores del sistema, y mantenimiento actualizado, que consiste en la modificación del sistema para agregarle nuevas funcionalidades.

https://books.google.de/books?id=mLWKofd1HuEC&pg=PA288&dq=implementaci%C3%B3n+del+proyecto&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiL66fniM7JAhUE0mMKHbt8C_oQ6AEIJjAC

http://www.iue.edu.co/documents/emp/ejecuciondelProyecto.pdf

4.5 Revisiones

Revisiones
Esta directiva establece la política de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) sobre un mecanismo de revisión de proyectos aprobado por el Director en la reunión del Gabinete del 7 de Marzo de 1997.

La Directiva se fundamenta en las discusiones internas organizadas en 1995 y 1996, en las que se estuvo de acuerdo sobre la necesidad de asegurar que los proyectos extrapresupostarios emprendidos por la OPS respondan a políticas y métodos acordados y a un nivel mínimo de calidad.

Es necesaria la consistencia entre las prioridades y los principios de la Organización, y los proyectos emprendidos. Esto es de importancia crucial a objeto de mantener la consistencia programática entre los proyectos financiados con fondos ordinarios y extrapresupuestarios.

Además, el control de calidad integral es esencial, para asegurar la concepción y la ejecución de los proyectos sean adecuados, lo que a su vez amplía las posibilidades de identificar fuentes de financiamiento. 

 Proceso de revisión del proyecto(PRP) – 

Todos los proyectos (independientemente de su origen) necesitan de una evaluación hecha por la Unidad Técnica Pertinente(UT), para asegurar que sean técnicamente válidos. Es posible que los proyectos que tienen repercusiones sobre ciertos países también se sometan a la consideración de la Oficina del Subdirector (AD) Además, hay que considerarlos desde el punto de vista de las políticas y otros aspectos administrativos, que es el propósito fundamental del PRP y de las reuniones de revisión de proyectos. Tras ser recibida esta información, es posible que sea necesario modificar los perfiles del proyecto.

 Además de asegurarse de que los proyectos sean válidos técnicamente y para el país, hay que examinarlos en el contexto de una serie de objetivos de política que la Organización ha fijado, ya que los proyectos son un mecanismo importante mediante el cual se ponen en práctica estos objetivos. La tendencia de la OPS hacia la des centralización requiere que se haga una revisión de este tipo a nivel central, ya que es la única forma de asegurar la congruencia en el enfoque aplicado sin entorpecer la flexibilidad. El ejercicio debe tener lugar en forma de diálogo y no mediante un intercambio formal de documentos. De está forma se logrará que las ideas fluyan de manera transparente y creativa.

Entre los principios y las consideraciones más importantes que hay que tener en cuenta se hallan: 

• OEPP( Orientaciones Estratégicas y Programáticas)
• Asuntos horizontales ( ejemplos: género, participación comunitaria, medio ambiente)
• Aspectos interdisciplinarios( colaboración interdivisional en un proyecto dado)
• Otras consideraciones de política ( más allá de las consideraciones técnicas y del país, pero importantes para la Organización, como son sostenabilidad, tipo de relación con la contraparte)
• Aspectos Administrativos(presentación de presupuestos, potencial para preparación de " grant detail", PSC, personal)

a.   Es necesario establecer una "doctrina" interna relativa a los proyectos de tal forma que los funcionarios que originan y negocian los proyectos dispongan de una guía clara de métodos e instrumentos aceptables para aplicar nuestras políticas. Esto debe considerarse como una importante razón de ser del PRB, y no como un asunto burocrático.

b.   La gestión eficaz de proyectos está estrechamente vinculada con el diseño y la preparación adecuada y es una de las vías principales que se ofrecen a la OPS para la movilización de recursos.

c.   La probabilidad del éxito con los donantes aumenta considerablemente si los contenidos se procesan de manera estándar y se garantiza cierta calidad.

Mecanismos de revisión de proyectos 

1.   Todos los proyectos extrapresupuestarios( excepto los de carácter de emergencia), necesitarán la aprobación de PRP o una exención del proceso de revisión, autorizada por el Director, antes de que se presente a las entidades de financiamiento y antes que puedan iniciarse los procesos administrativos, tales como asignación de códigos al proyecto, número de la subvención y apertura de partidas. Para los proyectos pequeños y las extensiones de los existentes por US$ 20.000, no se exigirá la presentación al PRP; sin embargo, deberán registrarse en la Secretaría del PRP. Las donaciones de menos de US$ 5.000 sencillamente se agregarán a las obligaciones existentes.

2.   Los proyectos pueden originarse en una Representación de la OPS/ OMS, o en una unidad de la Sede, pero deberán canalizarse exclusivamente al PRP por conducto del AD y la UT pertinente.

3.   Independientemente del lugar donde se origine el proyecto, los perfiles siempre los presentará a la reunión del Grupo de Revisión de Proyectos (GRP) la oficina del AD o la UT, que verificarán la validez técnica así como el diseño adecuado del proyecto (marco lógico, presupuestos, programación, asignación de responsabilidades, PSC, etc.) Entre la UT y el AD elaborarán un resumen del perfil del proyecto para enviarlo a la Secretaría del PRP a título de preparación de la reunión mensual del GRP.

4.   Para asegurar el intercambio de información, los perfiles o los resúmenes del proyecto también los hará circular, de antemano, la Secretaría de PRP entre las otras UT o divisiones. Cualquier unidad que así lo desee será invitada a participar en la reunión del GRP o a enviar sus comentarios con antelación. Esto permitirá recibir información de las divisiones o programas que tal vez decidan que un proyecto tiene algún aspecto de interés para esa unidad. Podrá invitarse a otros miembros a participar cuando lo amerite la complejidad de un proyecto ( por ejemplo, a APL si hay cualquier asunto concreto de personal que es necesario abordar).

5.   DEC también actuará como Secretaría del GRP. Este proceso servirá para elaborar las actas de reuniones y la memoria institucional. Las respuestas que en su momento se reciban del donante se canalizarán por conducto de DEC a las reuniones del GRP.

6.   Composición del GRP: los miembros serán la UT pertinente que presenta el proyecto propuesto, y representantes de AD/ CPA, DLA, ABF Y DEC

7.   El GRP se reunirá periódicamente. El nivel actual de aprobaciones procesadas o notificadas a DEC, indica que con una reunión mensual podría atenderse una carga razonable( 4 a 5 proyectos)

8.   Las fechas de reuniones se divulgarán amplia mente. Los perfiles o los resúmenes del proyecto tendrán que recibirse en DEC al menos con diez días de anticipación para contar con un margen de una semana de revisión. La Secretaría del PRP se encargará de la distribución de documentación.

9.   Las decisiones se tomarán, de preferencia, por unanimidad. De no ser posible se especificará la proporción de votos en contra con respecto a la mayoría. El GRP: 

• Aprobará los proyectos según se presenten para consideración de los donantes;
• Propondrá cambios que sean manejables por los que idearon el proyecto;
• Recomendará que se vuelva a presentar un proyecto; o
• Lo rechazará; en este casos, el Director puede solicitar que se reconsidere el rechazo

https://books.google.de/books?id=-CAOAQAAIAAJ&pg=PA39&dq=revisiones+de+un+proyecto&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiJurzA-83JAhWF5YMKHX6JDqUQ6AEIQjAH#v=onepage&q=revisiones%20de%20un%20proyecto&f=false

https://books.google.de/books?id=ziiCVbfGK3UC&pg=PA349&dq=revisiones+de+un+proyecto&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiJurzA-83JAhWF5YMKHX6JDqUQ6AEIHDAA#v=onepage&q=revisiones%20de%20un%20proyecto&f=false

http://www.pragmaconsultores.com/servicios/calidad/Paginas/RevisionTecnicasFormales.aspx

4.4 Desarrollo del Proyecto

Una vez que el emprendedor ha perfilado su idea de negocio, el siguiente paso consiste en desarrollar esa idea.

La DGIPYME ofrece un simulador de negocio para determinados sectores de actividad que evalúa el nivel de madurez en la gestión.

Asimismo, permite al emprendedor describir y analizar la viabilidad técnica, económica y financiera de su proyecto, ofreciéndole, además, la posibilidad de plasmar su idea en diferentes escenarios económicos, a través de la realización un Plan de Empresa.

Finalmente, antes de crear una empresa, el emprendedor necesita conocer el tipo societario que más se ajusta a sus necesidades. Para ello, La DGIPYME pone a su disposición un entorno guiado que facilita la elección de la forma jurídica y proporciona información de los distintos tipos societarios.

• En el desarrollo de un sitio Web hay seis etapas clave, comenzando con la investigación del proyecto en el que se establece el modelo de negocio a través de la página Web.
  Estas etapas no siempre son secuenciales.
  Durante cada una de las etapas del ciclo de vida, las empresas deben ser  conscientes de la necesidad de consolidar los contenidos.
  La consolidación puede mejorar la experiencia del usuario mediante la simplificación de la recuperación de recursos al tiempo que reduce los costos de desarrollo y mantenimiento.
  Todo se encuentra centrado en definir los objetivos.
  Construir las ideas y preferencias de la empresa para establecer metas alcanzables en el sitio Web.
  El acto de la creación y puesta en marcha para un sitio Web no es lineal. Como en la ejecución de cualquier proyecto, muchas etapas se desarrollan en paralelo y algunas instancias implican volver atrás.
  A diferencia de un documento registrado en otro soporte, un sitio Web no se concluye, registra y distribuye, por el contrario; permanece en un lugar lógico, presentando información, crecimiento, actualizándose o des actualizándose.
  Un sitio Web es un ser vivo, nunca se culmina y esta característica incide en el proceso de su creación.

Investigación

La investigación debe considerar la cartera de Internet entorno al sitio Web propuesto. Las oportunidades de consolidación son considerados con base en su contexto.

Una revisión de sitios similares, así como el material de marketing existentes pueden ayudar a identificar un estilo para el diseño.

planificación

Cuando se planifica un sitio Web, se debe considerar:

• Entender a su audiencia y sus necesidades actuales y a futuro.
• Definir claramente el propósito del sitio Web
• Asignar los temas y contenidos que le gustaría cubrir
• Decidir cómo se llamará el sitio
• Comprobar la disponibilidad del nombre de dominio y registrarlo
• Hacer un análisis de lo que otros sitios han hecho

Arquitectura del Sitio y contenido

Con base en las preferencias del contenido se crea un mapa de la arquitectura del sitio para demostrar visualmente cómo se organizan el contenido y la estructura del sitio.

Diseñar, construir y hacer pruebas

Propuesta de diseño web y definir "qué te transmite a través de lo que ves."

Una vez establecido el diseño final del sitio y el contenido, se incorporan fotografías y todo el diseño gráfico para complementar el sitio Web.

En esta etapa la estructura del sitio se encuentra desarrollada y en fase de prueba por los usuarios y grupos de interés por parte de la empresa.

El sitio Web se ha lanzado y se encuentra trabajando en vivo.

Operar, mantener y evaluar

En esta etapa el sitio Web es controlado y en constante mantenimiento para posibles mejoras. Se procura obtener informes sobre el rendimiento, para asegurar que el sitio Web sea un éxito.

Uno de los elementos del plan de mantenimiento debe ser la evaluación periódica del sitio, esta evaluación podría dar lugar a una decisión de mejora o reconstrucción total de la misma.

Una correcta evaluación puede dar lugar a la consolidación de los contenidos y por ende del sitio, por otro lado, también puede determinar poco rentable la operación.

Después del lanzamiento

Se recomienda  una agresiva campaña de marketing a través de motores de búsqueda para obtener una clasificación pronta, además de programas de mantenimiento periódico sobre el sitio.

4.3 Limitaciones del Proyecto

     También conocidas como restricciones, son un factor importante cuando se establece el plan de un proyecto y cuando ya está encaminado. Las restricciones a los proyectos son muy amplias. Al igual que las restricciones con las que se topa un gerente cuando enfrenta alguna tarea, se debe identificar las restricciones de antemano o un proyecto costoso puede irse por la borda, después de sufrir consecuencias que pudiera haber evitado.

Hay tres clases de restricciones o limitaciones en los proyectos:

Aquellas que se pueden prever: Si usted sabe que es probable que en el camino suceda algo que pueda afectar al proyecto (mal tiempo, asuntos de trabajo o la partida de un miembro clave del proyecto) puede incluirlo en el programa.

Aquellas que surgen a medio proyecto: Los gerentes experimentados de proyectos introducen cierta holgura en el cálculo del tiempo para incluir contingencias, y reacciones en forma pro activa cuando sucede lo inesperado. Es posible que sobrevenga cualquier desastre en n proyecto, desde causas de fuerza mayor (fuerzas naturales) hasta un empleado clave que presento un curriculum vitae falso y que no sabe nada del proyecto en gestión.

Proyectos que parten de malos planes o carecen de apoyo: Cualquier empresa que comienza un proyecto debe estar comprometida a terminarlo. Es triste decir que algunos proyectos nunca llegan a su conclusión.